Hönan eller ägget för elbilar och laddare – Är plattformsstrategi lösningen?

Plattformsstrategin har varit en av de mest värdeskapande affärsstrategierna under 2000-talet, främst inom tekniksektorn. Bilindustrin har traditionellt varit mer produktorienterad, en plattform i fordonsindustrin har snarare syftat på den tekniska plattformen. OBS: i detta nyhetsbrev syftar alltså termen ”plattform” på affärsmodellen och/eller strategin, inte den tekniska plattformen.

I en ny artikel [1] ställer sig tre ekonomiforskare från UC Davis (Kalifornien) frågan om elektrifieringen (främst BEV) kommer att tvinga fram en ”plattformifiering” i bilindustrin. Detta är aktuellt och intressant då Teslas struktur (enligt författarna) tyder på en plattformsstrategi olikt bilindustrin i övrigt. I artikeln undersöker författarna bland annat hönan-eller-ägget-problematiken rörande elbilar och laddinfrastruktur.

En plattform består av minst två sidor

I korta ordalag innefattar en plattform ofta två eller fler delar/aktörer. Exempelvis Amazon förser både köpare och säljare med en plattform där kommers kan genomföras. En nyckelutmaning för dessa typer av företag är att lösa hönan eller ägget problematiken, dvs att det måste finnas både säljare och köpare för att Amazon ska fungera. När detta är löst kan dock en plattform likt Amazons bli både mycket lönsam och skyddad från konkurrens. Detta kan bland annat förklaras med positiva nätverkseffekter, dvs värdet/nyttan av en produkt ökar med antalet individer som använder produkten. En viktig distinktion mellan plattformsföretag och renodlade produktföretag är att i en plattform bestäms värdet av en produkt genom det sammanlagda värdet av plattformen, i en renodlad produktkontext är värdet för produkten det totala värdet [1].

I systemet för bränslebilar (diesel och bensin) är hönan-och-ägget-problematiken löst för ca 100 år sedan genom framväxten av bränslestationer [1]. För elbilar och tillhörande laddinfrastruktur är problematiken dock ytterst aktuell. Utbyggnaden av snabbladdare är av extra intresse enligt författarna, deras tes bygger på att BEV: s måste klara långa körsträckor för att kunna konkurrera med bränslebilar. Detta kräver en närmast heltäckande infrastruktur av snabbladdare. Allt längre räckvidder löser inte problematiken då detta tros leda till ökad bilanvändning och därmed ytterligare behov av snabbladdare [1].

E-mobilitet kräver inte bara en bra bil

Det traditionella sättet att konkurrera på bilmarknaden är att skapa en bättre produkt (pris, kvalitet, prestanda osv). Här lyfts skapandet av bilmärket Lexus och framförallt lanseringen av modellen LS400 år 1989 upp som ett tydligt exempel. Toyota la ner mycket möda och stora investeringar i kvalitet, kundupplevelse, komfort och prestanda, vilket gjorde Lexus till en framgångsrik konkurrent till de tyska premiumbilarna [1]. Audis lansering av e-tron (BEV) år 2019 bedöms följa i samma spår som Lexus, dvs fokus är att göra en bättre produkt (kvalitet osv) än huvudkonkurrenten Tesla. Audis minimala fokus på resten av upplevelsen (laddning) gör dock att de inte konkurrerar med Tesla på en plattformsnivå [1]. Detta exemplifieras även av att bilindustrin har investerat 200 miljarder USD för att bygga BEV:s men endast två miljarder USD i utbyggnaden av snabbladdare [1].

Detta är kärnan i artikeln: en BEV är inte endast en bil som är elektrisk. En BEV är snarare en del av en tvåsidig plattform där den andra delen utgörs av ett ”utbrett nätverk av snabbladdningsstationer med flera laddare per station” [1]. Teslas frivilliga (eller ofrivilliga) satsning på ett närmast komplett e-mobilitetssystem kring BEV:s och laddning anses ha skapat nya konkurrensförutsättningar för bilindustrin. Teslas plattformstänk kan vara en delförklaring till att Tesla kan investera mindre i framtagningen av nya bilmodeller; Tesla Model S utvecklingskostnad var 650 miljoner USD, jämfört med 1,2 miljarder USD för GM:s Chevy Volt [1].

Olika strategier för att lösa hönan eller ägget inom e-mobilitet

I ett klassisk hönan-eller-ägget-dilemma hävdar både OEM:er och aktörer inom laddning att det finns för få deltagare/användare på den andra sidan. Det finns flera strategier som kan tillämpas av OEM: er för att adressera främst laddningsproblematiken. Nedan är en sammanställning av dessa med respektive fördelar och nackdelar [1].

• Gör det själv: En organisation/aktör investerar i både bilar och laddinfrastruktur (skapar en plattform). Tesla är det tydligaste exemplet, specifikt genom att låta en sida (bilarna) subventionera utbyggnaden av den andra sidan (snabbladdarna).
  Fördelar: Snabbare beslut, ökad flexibilitet (prissättning, subventioner och öppenhet)
  Nackdelar: Stora investeringar, risk att bli utkonkurrerade om andra konsortium gaddar ihop sig, risk för inlåsning i fel standard

• Skapa konsortium: En eller flera OEM: er kan bilda konsortium med aktörer inom laddning. Reds. Anm, t ex laddnätverket Ionity som grundades av BMW, Daimler, Ford och VW 2017.
  Fördelar: Hävstång i att samla resurser/laddare och större finansiella muskler
  Nackdelar: Koordineringsproblematik, långsamma beslutsprocesser, konkurrerande intressen gör prissättning och vinstdelning komplext

• Offentliga medel: Förlita sig på att offentliga medel kommer att satsas för att bygga upp laddinfrastrukturen samt definiera standarder.
  Fördelar: Nationella/internationella standarder kan definieras (EU/Kina), lagstiftning och subventioner är kraftfulla incitament
  Nackdelar: Behov av konsensus och konkurrerande intressen mellan olika nationer/regioner/myndigheter

• Marknaden: OEM: er kan förlita sig på att marknaden kommer att bygga upp laddinfrastrukturen. Incitament kan ges genom tydliga signaler via investeringar och prognoser för framtida försäljning av BEV:s.
  Fördelar: Hög innovationskraft (teknik och affärsmodeller)
  Nackdelar: Svårt att koordinera kapacitet och placering av laddare, enskilda operatörer har hög finansiell risk

Blidkar traditionella OEM: er sin tid?

Teslas strategi med integrerad laddning har i efterhand visat sig lyckosamt. Det betyder dock inte att det nödvändigtvis är den vinnande strategi framgent. Olikt marknaderna för sök och sociala nätverk kommer troligen inte bilmarknaden att få endast en dominerande aktör enligt författarna. Nätverks- och skaleffekterna är inte starka nog. Om denna analys är korrekt kan produktfokuserade OEM: ers strategi (konsortium, offentliga medel och marknad) visa sig vinnande på lång sikt [1]. En potentiell X-faktor för ”Gör det själv” strategin är om koordinering av bilar och laddare (ruttoptimering, placering av laddare osv) blir en betydande konkurrensfördel, vilket kan möjliggöras av ägandeskapet (och datainsamling) från både bilar och laddare.

Egen kommentar

Plattformsstrategi har uppenbart spelat en kritisk roll i andra industrier, frågan är om detsamma kommer att gälla för e-mobilitet? Personligen tycker jag att antagandet kring betydelsen av snabbladdare är överdriven i artikeln. Majoriteten av laddningen sker som bekant hemma eller på jobbet, platser som inte nödvändigtvis behöver vara integrerade i en e-mobilitetsplattform. Det är dock svårt att blunda för att Tesla har byggt upp en stark plattform i form av Superchargers, vilket också ger konkurrensfördelar. Ett intressant exempel är Polestar 2 som har fått positiva recensioner i pressen, med undantag för avsaknaden av Teslas billiga och utbyggda laddnätverk [2].

[1] The Business of Electric Vehicles: A platform perspective. Jonas Boehm, Hermant K. Bhargava, Geoffrey G. Parker. 2020. länk

[2] Inside EVs. 2020. länk