Elfordon för konsumentmarknaden – vad spelar affärsmodellen för roll egentligen?
Skribent (gästinlägg)
2016-03-07
Idag får ni populärvetenskaplig beskrivning av vad affärsmodeller är samt en beskrivning av varför det är intressant för elfordon.
Elfordon för konsumentmarknaden – vad spelar affärsmodellen för roll egentligen?
skrivet av Jon Williamsson (Göteborg Universitet)
Avsaknaden av attraktiva affärsmodeller för fordonstillverkare anges ofta som en viktig orsak till varför inte elbilar slagit igenom på allvar. Forskning om affärsmodeller visar att de spelar en avgörande roll för en lyckad kommersialisering av innovationer på konkurrensutsatta marknader [1]. Men vad är egentligen en affärsmodell och varför är de så viktiga? I detta nyhetsbrev skall vi titta närmare på konceptet och se hur det kan användas för att förstå varför utvecklingen för elbilar har sett ut som den gjort de senaste decenniet.
Affärsmodellen är ett relativt nytt koncept inom företagsekonomi men dagens snabba tekniska utveckling och de omvälvande förändringar som världsekonomin genomgått under de senaste tre decennierna har gjort konceptet högaktuellt [2]. Rent konkret har teknikutveckling och globalisering lett till ett ökat urval av produkter och tjänster. Då konsumenter har fått fler alternativ att välja mellan har det i sin tur inneburit att företag ofta måste anstränga sig mer än tidigare för att producera ett attraktivt kundvärde [jmfr. 3]. Då affärsmodellens fokus ligger just på att förklara kundvärde och hur det skapas har konceptets aktualitet föranletts av denna utveckling.
Som i fallet med andra flitigt använda koncept är affärsmodellens exakta definition omtvistad [4]. Vanligtvis anses att en affärsmodell förklarar hur ett företag skapar och levererar kundvärde på ett sätt som genererar vinst på en konkurrensutsatt marknad [1, 4, 5]. En affärsmodell omfattar således långt mer än enbart försäljningssätt, prismodell eller finansieringsupplägg – vanliga men felaktiga uppfattningar som återfinns inom olika branscher eller i media. Definitionen innebär även att det är affärsmodellen som möjliggör för företag att dra nytta av nya tekniska innovationer. Inom forskning om sambandet mellan innovationer och affärsmodeller påpekas att det ofta är så att företag undviker att producera en vara eller tjänst om den kräver en förändring av den existerande affärsmodellen [1, 3]. Det är istället vanligt innovationen tas till vara på genom att det etableras ett nytt dotterbolag som etablerar en ny affärsmodell eller att innovationen licensieras ut.
Anledningen till varför det är svårt för företag, exempelvis fordonstillverkare, att förändra existerande affärsmodeller är många men i grunden orsakas svårigheterna av det faktum att företag är komplexa organisationer som hålls samman av explicita och implicita regler vilka riktas mot de anställda i förhoppningen om att skapa värde [6]. En konkurrensutsatt organisation trimmas att bli allt mer effektiv på att utföra just den affärsmodell som företaget förlitar sig på. Det är således inte nödvändigtvis så att en innovation behöver vara särskilt radikal för att skapa problem. Istället kan även små förändringar i affärsmodellen orsaka ineffektivitet, exempelvis genom att de skapar otydlighet om hur de anställda skall arbeta [3, 7]. Det finns därmed ofta en stor risk förknippad med att ändra en etablerad affärsmodell. Således är det förståeligt om fordonstillverkare väntar med att introducera innovationer så som elfordon tills de tycker att tekniken påverkar deras existerande affärsmodell så lite som möjligt. Det är även logiskt att de stora producenter som valt att satsa på elbilar har valt att göra relativt sett mindre satsningar för att lära sig vilka förändringar som kommer att vara nödvändiga och vilka risker som sådana förändringar innebär. Satsningarna blir därmed en form av lärprojekt som involverar de delar av organisationen som har kapacitet att undvara och anses vara strategiskt relevanta.
Den som studerat företagsstrategi eller läst någon av det otal böcker som skrivits om ämnet frågar sig kanske vad som skiljer strategi från affärsmodell. Den avgörande distinktionen är att affärsmodellen inte berör företagets konkurrenter. Istället analyseras företag utifrån de aktiviteter och de aktörer, dvs. kunder, leverantörer och samarbetspartners, som direkt kopplas till skapandet av kundvärdet [1, 4, 8]. Utifrån ett strategiskt perspektiv bör företagsledare istället utgå från en konkurrensanalys när de tar sina beslut. Detta leder indirekt till slutsatsen att värde skapas genom positionering gentemot andra existerande eller kommande konkurrenter och de aktiviteter de förväntas företa sig. Strategiskt värdeskapande karakteriseras således av grundtanken att ett köp av en produkt sker på grund av att kunden väljer bort de erbjudanden som företaget positionerat sig mot. Detta ter sig kanske naturligt då konkurrens är en viktig del av företags vardag men när antalet substitut, dvs. antalet möjliga erbjudanden som kunden kan välja mellan, ökar får företagsledare det allt svårare att veta vad det är som de skall positionera sig mot. Således kan positionering genom strategisk hantering av konkurrenter på en marknad innebära att företag misslyckas att generera ett kunderbjudande som är attraktivt i förhållande till vad som sker på andra marknader. Med detta sagt är det viktigt att affärsmodell och strategi inte utvecklas oberoende av varandra utan utformas på ett sätt som gör att de tillsammans stöttar företaget i dess utveckling [2, 5]. Samtidigt visar spänningen mellan strategi och affärsmodell varför det har dykt upp, och försvunnit, många små elfordonstillverkare. Dessa har sett att det har funnits utrymme att producera elbilar men de har inte lyckats hitta affärsmodeller som skapat ett attraktivt kundvärde på ett effektivt sätt och därmed tvingats lägga ner.
När det gäller elbilsmarknaden förväntas affärsmodellen dels visa hur kundvärdet bör utformas för olika kundsegment, så att elbilar skall kunna konkurrera med existerande transportalternativ inom samma segment [9], och dels visa hur fordonsproducenterna bör rigga produktionen av kundvärdet, så att den kan ske på ett kostnadsmässigt konkurrenskraftigt sätt. Det finns en rad exempel på hur fordonsproducenter har försökt modifiera det kundvärde som kopplas till elbilar och hur detta i sin tur har påverkat affärsmodellen. Det mest iögonfallande exemplet är Tesla som tidigt valde att rikta in sig på kunder inom ett relativt snävt kundsegment för att på så sätt bygga upp ett kundvärde baserat på en lyxstämpel [10]. Detta ”genidrag” verkar ha inspirerats av bilismens tidiga historia. De första motordrivna fordonen för privatbruk anammades av teknikintresserade välbesuttna individer som ville visa sin status och var beredda att betala en rejäl prispremium för att göra detta. På samma sätt erbjöd Tesla filmstjärnor och mångmiljonärer möjligheten att både få utlopp för sitt teknikintresse och visa sin miljömedvetenhet genom att köpa en Tesla Roadster.
Det finns ytterligare en parallell till bilismens första stapplande steg i Teslas val av affärsmodell. För att en bil skall kunna vara mer än en högst lokal statussymbol krävs pålitlig och lättillgänglig energiförsörjning bortom garageporten. Under bilismens barndom fanns inga nätverk av bensinstationer utan detta system växte sakta fram genom uppkomsten av ett symbiotiskt förhållande mellan fordonstillverkare och oljeproducenter. För att etablera ett energisystem som kunde stötta elbilsförsäljningen valde Tesla att vara en aktiv part i uppbyggandet av en laddinfrastruktur och inkluderade den därför i kunderbjudandet. Detta har lett till att Teslas affärsmodell ser radikalt annorlunda ut jämfört med en traditionell fordonstillverkare. Det innebär även en högre kostnad för Tesla då företaget måste hantera fler relationer, marknader och regelverk än vad som annars vore fallet. Enligt flera bedömare har Tesla ännu ej kunnat visa hur detta expanderade kunderbjudande skall kunna produceras på ett ekonomiskt försvarbart sätt [11, 12]. Det skall därmed bli intressant att se hur Tesla kommer att lyckas i framtiden och om företaget kommer att förändra sin affärsmodell.
Den som vill ha en introduktion till hur affärsmodellskonceptet kan användas i praktiken rekommenderas läsa Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers skriven av Alexander Osterwalder och Yves Pigneur. Dessutom rekommenderas Henry Chesbroughs bok Open business models: How to thrive in the new innovation landscape. Bägge böckerna ger en lång rad exempel på hur affärsmodeller kan se ut och vilka hinder företagare kan stöta på när de arbetar med utveckling av affärsmodeller.
Referenser
[1] Chesbrough, H., & Rosenbloom, R. S. (2002). The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation’s technology spin‐off companies. Industrial and corporate change, 11(3), 529-555.
[2] Teece, D. J. (2010). Business models, business strategy and innovation. Long range planning, 43(2), 172-194.
[3] Chesbrough, H. (2010). Business model innovation: opportunities and barriers. Long range planning, 43(2), 354-363.
[4] Zott, C., Amit, R., & Massa, L. (2011). The business model: recent developments and future research. Journal of management, 37(4), 1019-1042.
[5] Magretta, J. (2002). Why business models matter. HBR, 86-92.
[6] Morris, M., Schindehutte, M., & Allen, J. (2005). The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective. Journal of business research, 58(6), 726-735.
[7] Markides, C., & Charitou, C. D. (2004). Competing with dual business models: A contingency approach. The Academy of Management Executive, 18(3), 22-36.
[8] Zott, C., & Amit, R. (2010). Business model design: an activity system perspective. Long range planning, 43(2), 216-226.
[9] Williander, M., & Stålstad, C. (2015). Four Business Models for a Fast Commercialization of Plug-in Cars. In Electric Vehicle Business Models (pp. 17-34). Springer International Publishing.
[10] “The Making Of Tesla: Invention, Betrayal, And The Birth Of The Roadster”, Business Insider UK, 2014-11-11, länk
[11] “Tesla burns cash, loses more than $4,000 on every car sold”, CNBC, 2015-08-15, länk
[12] “Tesla won’t turn profitable until 2020: Musk”, MarketWatch, 2015-01-14, länk
Avsaknaden av attraktiva affärsmodeller för fordonstillverkare anges ofta som en viktig orsak till varför inte elbilar slagit igenom på allvar. Forskning om affärsmodeller visar att de spelar en avgörande roll för en lyckad kommersialisering av innovationer på konkurrensutsatta marknader [1]. Men vad är egentligen en affärsmodell och varför är de så viktiga? I detta nyhetsbrev skall vi titta närmare på konceptet och se hur det kan användas för att förstå varför utvecklingen för elbilar har sett ut som den gjort de senaste decenniet.
Affärsmodellen är ett relativt nytt koncept inom företagsekonomi men dagens snabba tekniska utveckling och de omvälvande förändringar som världsekonomin genomgått under de senaste tre decennierna har gjort konceptet högaktuellt [2]. Rent konkret har teknikutveckling och globalisering lett till ett ökat urval av produkter och tjänster. Då konsumenter har fått fler alternativ att välja mellan har det i sin tur inneburit att företag ofta måste anstränga sig mer än tidigare för att producera ett attraktivt kundvärde [jmfr. 3]. Då affärsmodellens fokus ligger just på att förklara kundvärde och hur det skapas har konceptets aktualitet föranletts av denna utveckling.
Som i fallet med andra flitigt använda koncept är affärsmodellens exakta definition omtvistad [4]. Vanligtvis anses att en affärsmodell förklarar hur ett företag skapar och levererar kundvärde på ett sätt som genererar vinst på en konkurrensutsatt marknad [1, 4, 5]. En affärsmodell omfattar således långt mer än enbart försäljningssätt, prismodell eller finansieringsupplägg – vanliga men felaktiga uppfattningar som återfinns inom olika branscher eller i media. Definitionen innebär även att det är affärsmodellen som möjliggör för företag att dra nytta av nya tekniska innovationer. Inom forskning om sambandet mellan innovationer och affärsmodeller påpekas att det ofta är så att företag undviker att producera en vara eller tjänst om den kräver en förändring av den existerande affärsmodellen [1, 3]. Det är istället vanligt innovationen tas till vara på genom att det etableras ett nytt dotterbolag som etablerar en ny affärsmodell eller att innovationen licensieras ut.
Anledningen till varför det är svårt för företag, exempelvis fordonstillverkare, att förändra existerande affärsmodeller är många men i grunden orsakas svårigheterna av det faktum att företag är komplexa organisationer som hålls samman av explicita och implicita regler vilka riktas mot de anställda i förhoppningen om att skapa värde [6]. En konkurrensutsatt organisation trimmas att bli allt mer effektiv på att utföra just den affärsmodell som företaget förlitar sig på. Det är således inte nödvändigtvis så att en innovation behöver vara särskilt radikal för att skapa problem. Istället kan även små förändringar i affärsmodellen orsaka ineffektivitet, exempelvis genom att de skapar otydlighet om hur de anställda skall arbeta [3, 7]. Det finns därmed ofta en stor risk förknippad med att ändra en etablerad affärsmodell. Således är det förståeligt om fordonstillverkare väntar med att introducera innovationer så som elfordon tills de tycker att tekniken påverkar deras existerande affärsmodell så lite som möjligt. Det är även logiskt att de stora producenter som valt att satsa på elbilar har valt att göra relativt sett mindre satsningar för att lära sig vilka förändringar som kommer att vara nödvändiga och vilka risker som sådana förändringar innebär. Satsningarna blir därmed en form av lärprojekt som involverar de delar av organisationen som har kapacitet att undvara och anses vara strategiskt relevanta.
Den som studerat företagsstrategi eller läst någon av det otal böcker som skrivits om ämnet frågar sig kanske vad som skiljer strategi från affärsmodell. Den avgörande distinktionen är att affärsmodellen inte berör företagets konkurrenter. Istället analyseras företag utifrån de aktiviteter och de aktörer, dvs. kunder, leverantörer och samarbetspartners, som direkt kopplas till skapandet av kundvärdet [1, 4, 8]. Utifrån ett strategiskt perspektiv bör företagsledare istället utgå från en konkurrensanalys när de tar sina beslut. Detta leder indirekt till slutsatsen att värde skapas genom positionering gentemot andra existerande eller kommande konkurrenter och de aktiviteter de förväntas företa sig. Strategiskt värdeskapande karakteriseras således av grundtanken att ett köp av en produkt sker på grund av att kunden väljer bort de erbjudanden som företaget positionerat sig mot. Detta ter sig kanske naturligt då konkurrens är en viktig del av företags vardag men när antalet substitut, dvs. antalet möjliga erbjudanden som kunden kan välja mellan, ökar får företagsledare det allt svårare att veta vad det är som de skall positionera sig mot. Således kan positionering genom strategisk hantering av konkurrenter på en marknad innebära att företag misslyckas att generera ett kunderbjudande som är attraktivt i förhållande till vad som sker på andra marknader. Med detta sagt är det viktigt att affärsmodell och strategi inte utvecklas oberoende av varandra utan utformas på ett sätt som gör att de tillsammans stöttar företaget i dess utveckling [2, 5]. Samtidigt visar spänningen mellan strategi och affärsmodell varför det har dykt upp, och försvunnit, många små elfordonstillverkare. Dessa har sett att det har funnits utrymme att producera elbilar men de har inte lyckats hitta affärsmodeller som skapat ett attraktivt kundvärde på ett effektivt sätt och därmed tvingats lägga ner.
När det gäller elbilsmarknaden förväntas affärsmodellen dels visa hur kundvärdet bör utformas för olika kundsegment, så att elbilar skall kunna konkurrera med existerande transportalternativ inom samma segment [9], och dels visa hur fordonsproducenterna bör rigga produktionen av kundvärdet, så att den kan ske på ett kostnadsmässigt konkurrenskraftigt sätt. Det finns en rad exempel på hur fordonsproducenter har försökt modifiera det kundvärde som kopplas till elbilar och hur detta i sin tur har påverkat affärsmodellen. Det mest iögonfallande exemplet är Tesla som tidigt valde att rikta in sig på kunder inom ett relativt snävt kundsegment för att på så sätt bygga upp ett kundvärde baserat på en lyxstämpel [10]. Detta ”genidrag” verkar ha inspirerats av bilismens tidiga historia. De första motordrivna fordonen för privatbruk anammades av teknikintresserade välbesuttna individer som ville visa sin status och var beredda att betala en rejäl prispremium för att göra detta. På samma sätt erbjöd Tesla filmstjärnor och mångmiljonärer möjligheten att både få utlopp för sitt teknikintresse och visa sin miljömedvetenhet genom att köpa en Tesla Roadster.
Det finns ytterligare en parallell till bilismens första stapplande steg i Teslas val av affärsmodell. För att en bil skall kunna vara mer än en högst lokal statussymbol krävs pålitlig och lättillgänglig energiförsörjning bortom garageporten. Under bilismens barndom fanns inga nätverk av bensinstationer utan detta system växte sakta fram genom uppkomsten av ett symbiotiskt förhållande mellan fordonstillverkare och oljeproducenter. För att etablera ett energisystem som kunde stötta elbilsförsäljningen valde Tesla att vara en aktiv part i uppbyggandet av en laddinfrastruktur och inkluderade den därför i kunderbjudandet. Detta har lett till att Teslas affärsmodell ser radikalt annorlunda ut jämfört med en traditionell fordonstillverkare. Det innebär även en högre kostnad för Tesla då företaget måste hantera fler relationer, marknader och regelverk än vad som annars vore fallet. Enligt flera bedömare har Tesla ännu ej kunnat visa hur detta expanderade kunderbjudande skall kunna produceras på ett ekonomiskt försvarbart sätt [11, 12]. Det skall därmed bli intressant att se hur Tesla kommer att lyckas i framtiden och om företaget kommer att förändra sin affärsmodell.
Den som vill ha en introduktion till hur affärsmodellskonceptet kan användas i praktiken rekommenderas läsa Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers skriven av Alexander Osterwalder och Yves Pigneur. Dessutom rekommenderas Henry Chesbroughs bok Open business models: How to thrive in the new innovation landscape. Bägge böckerna ger en lång rad exempel på hur affärsmodeller kan se ut och vilka hinder företagare kan stöta på när de arbetar med utveckling av affärsmodeller.
Referenser
[1] Chesbrough, H., & Rosenbloom, R. S. (2002). The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation’s technology spin‐off companies. Industrial and corporate change, 11(3), 529-555.
[2] Teece, D. J. (2010). Business models, business strategy and innovation. Long range planning, 43(2), 172-194.
[3] Chesbrough, H. (2010). Business model innovation: opportunities and barriers. Long range planning, 43(2), 354-363.
[4] Zott, C., Amit, R., & Massa, L. (2011). The business model: recent developments and future research. Journal of management, 37(4), 1019-1042.
[5] Magretta, J. (2002). Why business models matter. HBR, 86-92.
[6] Morris, M., Schindehutte, M., & Allen, J. (2005). The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective. Journal of business research, 58(6), 726-735.
[7] Markides, C., & Charitou, C. D. (2004). Competing with dual business models: A contingency approach. The Academy of Management Executive, 18(3), 22-36.
[8] Zott, C., & Amit, R. (2010). Business model design: an activity system perspective. Long range planning, 43(2), 216-226.
[9] Williander, M., & Stålstad, C. (2015). Four Business Models for a Fast Commercialization of Plug-in Cars. In Electric Vehicle Business Models (pp. 17-34). Springer International Publishing.
[10] “The Making Of Tesla: Invention, Betrayal, And The Birth Of The Roadster”, Business Insider UK, 2014-11-11, länk
[11] “Tesla burns cash, loses more than $4,000 on every car sold”, CNBC, 2015-08-15, länk
[12] “Tesla won’t turn profitable until 2020: Musk”, MarketWatch, 2015-01-14, länk